中国房地产的发展并没有很多人想的那样“长久”，从2003年国务院18号文明确房地产作为中国经济的支柱产业到现在不过17年的时间中盈瑞信；从2008年“住建部”改名为“住房和城乡建设部”亦不过12年的时间中盈瑞信。2008年到2018年，被认为中国房地产时代的黄金十年，2018年以后以“高强度”“低容错”为时代特征的“白银时代”拉开了序幕，接下来的10年里（已逝去了两年）地产人躺着赚钱的时候一去不复返，情怀永远留在了上个十年里，接下来的时间里，每家地产都想着怎么活下去，地产人也是如此。

  地产开发管理，从无到有，从粗放到精细化；地产设计管理，作为地产开发中的一环，从何时产生不得而知，但却从地产高周转达到“高潮”，而如今，地产高周转如潮水般退去，地产设计管理人员开始褪去“华丽的外衣”，变成各个部门的“背锅侠”（地产其他部门也觉得自身是背锅侠），是的，当钱不好赚到时候，任何矛盾都会被激化和放大，“背锅”这件事变成了“家常便饭”。

  作为一名地产设计管理人员，随地产的浪潮起起伏伏，经历了“地产粗放式管理”到”精细化管理”的过程，也经历了”地产专业细分”到”一专多能”的过程，也正经历着“专业跨界整合”的过程，亦正经历着地产“去设计管理”的危机。

  地产核心控制有三个：低成本融资能力、强资源整合能力、高防风险能力，随着地产白银时代的加剧，成本控制能力显然慢慢的变成了地产单位重要的第四个能力。地产设计管理始终在地产成本控制中发挥着“桥头堡”的作用，无论在“成本结算时代”“成本核算时代”还是现在的“成本策划时代”一直都如此，从未改变。另外，随着地产拿地越发的谨慎，地产设计管理在“产品力提升”“防风险控制”中的重要性也发挥的越来越明显。

  个人觉得，地产设计管理的核心使命：提升产品力、防风险、控成本。从下面案例中可以略见一二（因为设计管理的重点管控项较多，不一一做介绍）：

  地产拿地阶段，被称为“战略决策阶段”，直接决定了项目的生死，也决定了拿地后的项目开发走向。此阶段，地产设计管理的发力点，在于参与前期拿地的决策和风险预判，保证项目的成本可控和风险可控。

  地下车位作为大宗资产，占用开发成本，降低速度，影响可售比，去化困难，前期拿地阶段包括拿地强排阶段一定重视地下车位配比的要求，与政府谈判时关注车位配比。

  项目的配套面积均为不可售，拿地阶段获得的配套用房面积越多，其占用的可售比越高，可售建安成本越高。

  一般情况下，容积率越高可以摊薄楼板价，降低单方成本，但是对于一些低盈利的项目或者商业项目，高容积率会出现售价与成本倒挂的现象，容积率未必带来高利润，一定注意容积率并不是越高越好。

  前期对场地和地质条件的估计不足或资料缺失，导致后期结构成本的大幅度的增加，注意地质条件(如滑坡、泥石流、岩溶、地下隐蔽物、大面积欠固结土等）对基础和上部结构的影响、山地改造对施工和设计的影响等。

  对政府要求及当地政策的要求一定在拿地之前充分沟通，规避有关要求，防止颠覆性的变化。

  投资拿地阶段，物业及配套用房与其他配套（幼儿园、学校、医院、肉菜市场）等公配预估不足。在实际方案规划设计阶段时，按实配置后直接引发货值减少、可售比下降与可售成本增加。

  项目定位阶段属于房地产开发的重要决策阶段，应以市场为导向，以客户为主线，做到产品适配，满足多种层次客户需求。对于易引起成本变化的主体问题，则要重点关注，制定相应解决办法。

  中小型公司的定位以老板拍板为重要依据，定位决策往往不严谨，甚至带有很强烈的个人情怀在里面，这种定位决策造成的后果不言而喻，甚至会对项目产生颠覆性的影响。定位上的不规范、不严谨就会造成项目方案反复修改，严重影响项目的进度和收益。

  产品配置标准未经过市场竞品认真比对、产品适配意识不强造成的产品超配或因明显不适配后期整改，导致成本增加。

  项目定位阶段，设计管理人员要参与定位决策分析，为项目定位提供产品策划、技术支撑，让定位信息更加精准符合市场预期。

  项目方案设计阶段决定了整个项目70%~80%的工程建设价格，对整个项目的成本控制至关重要，设计管理人员应在下面重点上发力：

  ② 项目可售比最大化，降低项目地下空间的不合理使用，避免过多的赠送空间，限制地下单车位面积；

  ③ 单体设计时，立面风格符合大众审美需要，应控制体形系数、外立面率，避免线条复杂带来的成本增加；

  ⑤ 结构设计方面，在满足结构安全的前提下，首先应积极争取外部设计条件；其次，应重视结构方案的优化、基坑支护方案的比选和基础方案的选型；再次，还应注意结构配筋原则及配筋方式，规避重大设计变更；

  ⑥各机电专业设计的系统选型对项目成本起着至关重要的作用；选用合理的设计标准和参数，将影响到总设计容量；优化配置标准、末端点位数量和位置，使项目投资更加经济；设备和材料采取使用集团战略合作供应商名录选择与项目档次相匹配的产品和厂家；各机电专业及专项做到设计单位与实施工程单位分开，总成本将更加节省。

  【案例5】展示区位置应符合运营策略，高周转项目应保证售楼处快开、快蓄客要求。

  售楼处两侧为底商（无地下空间），车库与售楼处脱开，保证售楼处建设周期尽量短，应注意后续车库开挖对售楼处的影响，车库与售楼处尽可能保持安全距离，减少后续车库开挖对售楼处的影响。

  外部资源：外部配套、道路交互与通行、景观河道、山体海景、市政配套等不属于项目用地范围内却能带来较大流量，需要深挖外部资源带来产品溢价。

  内部资源：可大致分为地块内的核心景观、面宽资源、场地资源以及企业自身的IP都属于内部资源，此部分资源也要实现资源利用最大化，产生最大化的产品溢价。

  可售比（售建比）率=可售面积/总建筑面积可售面积：按规定可供销售的地上面积。不可售面积：地下室、架空层、垃圾房、物业用房、警务室、幼儿园、学校、设备用房等配套面积，车位不论是否可售，暂一律不计入可售面积。

  1、控制地下车位比例，控制单车位指标，控制地库设备用房面积，降低地库总面积，降低地库土建成本。2、控制地面不可售面积，包括非必要的架空层面积、配套用房面积、减少此部分建安成本。

  3、控制住宅内部不合理的偷面积，避免过度赠送；高层产品遏制过度偷面积造成的非常规户型，别墅及洋房产品避免过度建造地下室，变相拉低单方售价。

  比如：总建筑面积10万平居住小区，售价1.5万元/m2，建安成本按2400元/m2考虑。

  方案②比方案①多销售7500万，每提高1%销售比，销售提高1500万；每提高1%销售比，建安降低40元/m2，约节省1.7%建安成本；

  ②建筑设计核心指标控制不严谨：如配置标准、门窗幕墙设计、保温设计、建筑做法、栏杆扶手做法、其他部品部件选择、泛光照明设计。

  ③ 结构设计核心指标控制不严谨：如结构构件布置、抗浮设计、桩基设计、荷载取值等。

  ④机电设计核心指标控制不严谨：各机电专业设计的系统选型对项目成本起着至关重要的作用；合理的设计标准和参数、末端点位数量和位置、设备和材料应根据集团控购名录、集团战略合作供应商名录选择与项目档次相匹配的产品和厂家；各机电专业及专项做到设计单位与实施工程单位分开，总成本将更加节省。

  采暖和非采暖空间隔墙需要做保温浆料时，正常的情况下两侧抹保温颗粒15mm，但是对于隔墙一侧为公共空间一侧为户内时，可将30厚保温浆料抹在公共空间一侧，即增加了业主户内使用空间，又节省了一道网格布的价钱（约3元/m2），何乐而不为呢。而当隔墙两侧均为户内时，建议不要采用上述做法，会造成业主投诉。

  海宁宝龙世家项目位于尖山新区，场地起伏极大。其中26#、27#楼因填土较厚，原设计采用钻孔灌注桩。经研究优化，在当地首次采用载体桩。载体是由混凝土、夯实填充料、挤密土体三部分构成，通过反复填入建筑垃圾再以重锤夯实，使桩端土体得到最优的密实，达到提高承载力的目的。优化后，每栋楼桩基费用从120万元下降至44万元，降本效果明显。

  海口宝龙环球100项目Z04地块，场地中部为人工采石形成的凹坑，其中一期地块西南部为凹坑，东北部为高台。原方案未考虑地形，整个地块设置一层地下室。

  结构团队介入后，经调整，一期地块西南部凹坑设置两层地下室，东北部不设地下室。预估节省土方回填、回填土处理、桩基、岩层开挖约4700万。

  2.销售过程中对设计没办法避免的缺陷，建议于销售前告知客户，避免后期矛盾。

  地产设计管理作为地产开发中承上启下的关键一环，其专业度的高低直接对项目的风险控制和成本控制起着决定性作用。地产开发的所有的环节中，地产设计管理人员都有重点发力的关键节点，这些关键节点上都是地产设计人发挥重要性的舞台，就因为关键节点多，事情多，才导致“背锅”不断，只要问心无愧，敢于担当，必然会持续发光、持续的保持竞争力。