南京水务集团有限公司前身为南京市自来水总公司，始建于1929年，是我市主城地区主营供排水设施投资、建设、运营、管理一体化业务的公司集团，是由市国资委列名监管、独立运作的市属国企。集团注册资本34.71亿元，内设机关部室19个、下辖基层单位20家，旗下拥有全资、控股企业17家，在职员工约3600人，截至2020年末总资产约252.90亿元，企业规模和实力位居全国同行业前列。目前，南京水务集团有限公司旗下拥有9座净水厂，日供水能力296.2万立方米、 约占全市区级以上公共供水能力的三分之二，服务区域覆盖江南六区、高淳全域及浦口、江宁部分区域，供水用户约220万户，服务人口近700万人，服务面积约1868平方公里、主城区自来水深度处理率为100%；景观水供水能力31万立方米/日（供玄武湖、秦淮河内河循环使用）；供水管网约8384公里，供水泵站20座，二次供水泵房区域性增压站1664座；拥有8座污水处理厂（其中城东一二期、城北、仙林厂已实施PPP运作），设计解决能力187万立方米/日，约占区级以上污水处理能力的三分之二，污水服务区域覆盖江南六区及浦口部分区域；负责管养的污水管道1700公里，污水泵40座，引水泵站2座，雨水泵站9座，引水管道54公里。

  南京水务集团有限公司秉承“真情服务、水润万家”的服务理念，将企业自身发展与城市、社会持续健康发展紧密结合、加快管理创新和科学技术创新步伐，一手抓城市自来水保供，大力推进自来水深度处理改造工程，确保全市水质更优、水压更稳，一手抓水环境治理，全力推进排水管网建设，提高污水处理能力，严格确保达标排放，坚决打好碧水保卫战。南京水务集团有限公司将凝心聚力、勇敢追梦，持续推动南京水务事业高水平发展开创新局面，为建设“强富美高”新南京贡献力量。

  南京水务集团主要负责南京市主城区域内的供排水及污水处理，周边市郊部分覆盖，有着非常明显的区域性经营特征。需要依靠数字化手段进行提升管理效能；

  市场化程度低，由于行政因素限制了水价，造成水务企业形成了“低水价＋亏损＋财政补贴”的经营模式，水务行业整体盈利水平较低。通过数字化转型，提升投资、建设、运营一体化管理，提高水务供产销能力；

  水务行业具有固定资产投入大，回收期长，投资回报稳定的特点，新建市政管网、新建自来水厂等项目资产量大，管理难度高。借助数字化管理手段，可以有效掌握资产状态，提升运营能力；

  基于供应链、资产及财务模块的集成应用，实现业务与财务数据的有效协同，实现云采平台、OA、供应链、资产、项目管理、资金支付、财务核算互通联动。建成水务集团采购业务、资产管业务与ERP高效协同，从订单下单、收货、到ERP入库、转固、销售、出库、应收应付，收付款、财务核算，打通业务上下游。

  基于水务资产管理集中管控的战略思路，整合现有资产资源布局，规范和提高目前的资产管理上的水准。基于资产管理、供应链及财务模块的集成应用，实现资产管理业务与固定资产管理业务、采购业务的数据有效协同。本次主要目标是建成集团经营性资产统一管理平台，房产、土地管理功能的扩充，体现维修、改良等情况，增加在建工程建设项目的预交付资产管理功能，增加资产条形码，做到卡、物、条形码对应，健全资产管理系统，实现资产数据的统一归口管理。

  通过对基础财务工作的梳理与专业化分工，逐步推进流程透明化、制度化、标准化，在提升效率的同时，也能规范化财务工作流程，确保共享服务中心各个组内能够更专注于自己的核心业务，并通过持续流程的优化与服务质量保障机制，持续提升财务工作的质量。促使财务管理人员主要精力投入到战略财务工作，基层财务专员专注业务财务，促进财务专员结构转型。通过共享服务集中财务基础工作，释放财务专员精力，转而聚焦于专家财务、业务财务职能，逐步完善管理会计职能，从价值管理角度引领战略决策，实现角色转换。

  促进集团财务工作向以“管理会计”为核心的价值创造型财务升级，提升财务服务质量、更广泛的支持公司经营决策，更好支撑、保障水务集团战略落地执行，更好的支撑水务集团未来迅速扩张。

  南京水务数字化建设从“全面预算、供应链管理、资产管理、财务共享”等重要方面做整体规划，在与用友合作20年的时间当中，一直在升级数字化产品系统，并且不断拓展业财、财务的精细化管理，力争打造水务行业的数字化标杆企业。

  针对水务现在的预算业务和后面的工作规划，将编制预算转变为全员、全过程、全方位的全面预算管理。统一预算经营指标，优化表单勾稽关系，完善预算编制、审批流程。在预算控制方面，由事后分析逐步转变为事前、事中的预算管控。通过业务预算模型和预算指标体系，逐步提升集团预算管理的精细化和标准化。最终完成预算系统切换上线，最终用户培训，操作手册视频输出预算填报指引。

  南京水务集团主要采购对象中，大型设备等固定资产、药剂、办公用品、备品备件及零散物件、办公用品，大型设备等固定资产、药剂类的采购由集团统一采购统一结算，办公用品、备品备件及零散物件的采购由各水厂自行采购并自行结算。通过建设数字化采购管理、库存管理、存货核算等信息化系统，实现供应链数字化转型，包括供应商管理、采购、物流和库存管理等方面。选择并实施适合的供应链管理系统和工具，以优化供应链效率和减少成本。

  基于水务资产管理集中管控的战略思路，建立全集团统一的资产全生命周期管理体系，整合现有资产资源布局，规范和提高目前的资产管理上的水准。基于资产管理、供应链及财务模块的集成应用，实现资产管理业务与固定资产管理业务、采购业务的数据有效协同。本次主要目标是建成集团经营性资产统一管理平台，房产、土地管理功能的扩充，体现维修、改良等情况，增加在建工程建设项目的预交付资产管理功能，增加资产条形码，做到卡、物、条形码对应，健全资产管理系统，实现资产数据的统一归口管理。

  财务共享服务就是流程的再造和整合。流程管理保证了财务共享服务中心对流程不断分析、鉴别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效动作的基础，也是实现信息化的前提。基于流程管理的重组和优化，实现建立一套标准的业务流程以支撑集团的所有业务，财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断凸显。

  水务集团全面预算是全员、全业务的管理流程，可分为预算编制、预算调整、预算执行和预算控制。包括集团下发预算通知，本部/主业单位/子公司编制预算（进行初稿上报审批、初稿调整再到上报确定），到预算汇总审核定稿。然后到预算的执行，预算的执行包括了预算的控制，然后是预算分析调整，先有分析才有调整，然后到预算的考核评价这样的一个循环过程。

  三上三下编制流程：水务集团预算每年九月底启动年度预算编制工作，由集团下发经营指标，各单位做层层分解，预算编制工作，11月底上报初稿，集团自下而上层层汇总。集团根据汇总结果审核平衡，下发初审意见单，各单位根据初审意见进行第二版预算调整，并与12月底上报年初调整版，集团自下而上层层汇总第二版预算数据。并于2月下发预算最终版调整意见，各单位确认无误后于3月底上报最终版。

  预算控制是根据预算费用表及职工薪酬表上预算指标，与报销付款业务模块单据及收支项目匹配对照关系，在业务单据提交时通过规则控制预警与强控相结合，单据审批、结算时进行预警提醒，单据审批通过后可追踪联查单据明细，同时预占执行自动释放回写，实现表内自动抓取预算表年度预算数和单据金额，按月度、季度实时执行对比分析功能，逐步加强企业管控。

  水务集团按流程在公司运营中通常代表业务对接、工作传递、监管控制等。流程管理平台就是定义公司运营过程中的各种流程、以及流程运行所遵循的规则和条件，并对流程运行进行集中管理和监控。流程管理将流程分为基本的三类，审批流、工作流、业务流。流程的约束规则主要是通过两个方面相互结合来实现，一是通过流程定义中不同形式的元素和工具组合，二是通过流程运行主体上的规则设置。流程运行主体，在产品中主要为业务单据，其约束规则主要指交易类型。通过流程管理平台，能够准确的通过企业需要，设置出灵活多样的、宽严适度的各种流程，形成企业运营的脉络体系。

  会计平台就是为各业务系统，如供应链、费用管理、应收管理、应付管理、资产管理等业务模块提供一个与财务核算系统的交互接口，实现财务业务数据一体化的平台。通过会计平台可以将各业务单据自动转换成总账凭证、责任凭证，将总账凭证转换为责任凭证或者成本单据等，从而实现财务与业务系统数据的无缝连接，保证业务数据与财务数据的一致性。同时，也能够大幅度减少财务人员的人工工作量，避免业务数据与财务数据的人为误差。

  质量管理主要做的是由财务共享中心质量管理岗定期或不定期发起稽核任务，确定稽核方案，然后把稽核任务分配给相应稽核员，抽取单据，对经过共享服务中心处理的财务单据进行抽查检验，以实现对整个流程的质量监控并实现风险可控，确保共享服务作业的质量水平。共享稽核是在周期性的稽核任务下，从指定的作业单据范围中精确地把目标单据抽取出来并进行稽核，发现其中的错误后进行纠正并记录和报告的过程。共享稽核主要包括：稽核内容、稽核问题类型、稽核任务、单据抽取、单据稽核、稽核报告等6个部分。

  企业数字化建设的高阶设计涉及到数字化战略的制定和数字化转型的定位。数字化转型涉及到企业内外部的各个方面，因此，企业需要在高阶设计阶段进行战略的制定、职能的转变和目标的规划。数字化转型可以帮助企业更好地满足客户需求、提高运营效率、降低成本，同时也需要对企业组织架构进行重新设计和职能的调整。

  数字化建设可以帮助企业重新设计和调整组织架构，建立更加高效、协同的组织架构，实现信息的共享和协同工作。通过数字化转型，可以将各个业务部门和职能部门进行整合，使得各个部门可以协同工作，优化业务流程和降低沟通成本。

  数字化建设可以帮助企业进行业务流程的梳理和优化，建立更加高效、标准化的业务流程，实现业务流程的端到端管理。通过数字化转型，可以将各个业务环节进行整合，实现流程的自动化，减少人工干预的时间和成本，并且可以提高业务流程的准确性和效率。

  数字化建设可以帮助企业进行系统蓝图的规划和设计，确保数字化转型可以实现预期的效果。数字化建设需要根据公司业务需求，选择适合的系统平台，同时要将各个系统平台进行数据集成，确保各个系统之间的信息能够流通和协同工作，实现数字化转型的整体性和高效性。

  数字化建设能够在一定程度上帮助企业实现业财融合，将财务管理与业务管理整合在一起。通过数字化转型，可以优化财务流程，实现财务数据的高效管理和分析，同时可以实现业务数据和财务数据的打通，不断提升公司经营能力和数字化能力。返回搜狐，查看更多